Intercambiando ideas sobre la crisis global con un Senador Mexicano amigo mío, llegamos a la siguiente conclusión: Esta no es una crisis “normal”, hay algo distinto allá afuera. A diferencia de las recesiones económicas del pasado, lo que vemos ahora es un tablero de control con todos los focos rojos titilando en alarma. Estamos experimentando fallas múltiples y simultáneas con consecuencias planetarias, profundas y de larga duración.
Una encuesta de Business Roundtable de finales de marzo, que consultó a 100 presidentes de grandes empresas, encontró que 71 por ciento planeaba eliminar empleos en los próximos seis meses, comparado con el 60 por ciento que pensaba lo mismo en noviembre, esto a pesar de algunos signos esperanzadores que ya vemos.
Tras la tragedia del 11-S, nos convencimos que los rascacielos si son vulnerables, pero mantuvimos la creencia que las instituciones prevalecen. Pero esto último, al parecer, tampoco no es verdad absoluta. En 2008 Lehman Brothers pareció desaparecer en un solo fin de semana. En pocos días Wall Street, como lo conocíamos, había dejado de existir. Y los paradigmas siguen cambiando sin cesar. Cinco de los principales periódicos de Estados Unidos han solicitado protección del gobierno por bancarrota, como recientemente también lo han hecho GM y Chrysler.
Estamos experimentando un shock psicológico colectivo y global, al darnos cuenta de que las instituciones, aparentemente sólidas como una roca, son, en realidad, sorprendentemente frágiles. Y cada uno de nosotros personalizamos el temor colectivo: si Wall Street y Detroit pueden quebrar ¿por qué deberíamos confiar en que nuestra propia empresa pueda sobrevivir esta crisis?
Es obvio, no tenemos todas las respuestas. Nos encontramos en terreno inexplorado y todos andamos tanteando y experimentando, incluso los más connotados gurús en economía. Pero basándonos en lo que ya hemos aprendido, hoy más que nunca hay una desesperada necesidad de “liderazgo bifocal”; ósea, la habilidad de concentrarse simultáneamente en la supervivencia inmediata sin perder de vista el crecimiento futuro. El prospecto de una incertidumbre persistente requiere tanto una visión a largo plazo como metas a corto plazo y además el valor de resistir la presión de aquellos accionistas que con miopía podrían comprometer la supervivencia del negocio en el futuro.
La historia reciente nos está dando una profunda lección: aquellas compañías que se mueven primero y rápido para transformarse son las que tienen mejores probabilidades de sobrevivir y prosperar. Por el contrario, aquellas que dudan y apuestan sólo a cambios incrementales, haciendo lo que ya hacían antes y sólo haciéndolo más grande o mejor, ven reducida su probabilidad de supervivencia.
Sin duda, es tiempo de detenerse y evaluar si el nuevo entorno demanda otro perfil de capacidades y atributos del liderazgo.
Sabiendo dónde estamos y hacia dónde nos dirigimos, algunas actitudes podrían tener una mayor preponderancia, como coraje, confianza, perseverancia, rendición de cuentas, apertura a nuevas ideas y la habilidad de administrar el cambio.
Con mi amigo el Senador, concluimos que existe un amplio consenso de que el principal desafío de la administración de los negocios hoy día es “dirigir en la incertidumbre”. Eso implica que sólo si logramos hallar el camino a través de la niebla, ésta se disipa. Pero en realidad, no sabemos lo que habrá más adelante o cuánto nos tomará llegar ahí. Es tiempo de considerar en serio, la posibilidad de que no haya forma de volver a la “normalidad” como la conocimos. Sin duda, esta recesión económica mundial terminará eventualmente, pero en este momento, solo podemos adivinar cuál será su impacto a largo plazo.
El verdadero desafío, entonces, no es administrar en la incertidumbre; más bien, se trata de administrar la certeza de la incertidumbre.
